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Comment engager un professionnel du marketing juridique ?

[Par Susan Van Dyke, Octobre 2008, extrait du site http://www.cba.org]

Susan Van Dyke dirige Van Dyke Marketing & communications. Elle offre des conseils en marketing aux cabinets d’avocats et elle est présidente de la section de Vancouver de la Legal Marketing Association.

Dans le meilleur des cas, les spécialistes du marketing des services professionnels sont difficiles à trouver et encore plus difficiles à recruter. Il n’y a qu’un petit bassin de personnes qualifiées dans chaque marché canadien, aussi s’agit-il d’attirer et d’engager la meilleure personne que votre budget vous le permette.

Dans les grands cabinets, les responsables des ressources humaines peuvent aider à la recherche, mais ils ne possèdent pas nécessairement le moyen de vérifier les aptitudes techniques d’un spécialiste du marketing. Évidemment, vous pouvez retenir les services d’une agence de recrutement, mais ils sont dispendieux – jusqu’au tiers du salaire annuel du poste en cause – bien que généralement assortis d’une garantie de 6 à 12 mois.

Les petits et moyens cabinets peuvent être tentés de procéder eux-mêmes au recrutement. Voici cinq étapes à suivre pour trouver un excellent spécialiste du marketing pour votre cabinet.

Étape 1 : Rédigez une description de poste attrayante.

Si avez déjà une équipe de marketing, un de ses membres est probablement à même de rédiger une description de ce qu’exige ce rôle. Sinon, reportez-vous aux offres d’emploi en ligne qui décrivent divers rôles, en cherchant celui qui correspond le mieux à vos besoins. Vous trouverez d’excellentes descriptions (en anglais) à www.legalmarketing.org ou http://jobs.marketingpower.com/search.

Si vous voulez doter un poste qui est nouveau dans le cabinet, tenez compte de la façon dont différents postes en marketing peuvent interagir à l’interne. Assurez-vous d’éviter les chevauchements en précisant les différentes tâches de l’équipe de marketing et en discutant des éléments qui reviennent à chacun de ses membres, et ce, avant de commencer à rédiger la nouvelle description. Si le poste à doter existe déjà, réfléchissez à ce qui a bien fonctionné dans le passé et à ce qui aurait besoin d’être modifié.

Évitez les descriptions de poste fourre-tout, où il est évident que l’auteur a succombé à la tentation d’inclure toutes les responsabilités possibles. Au lieu de surcharger le pauvre titulaire, faites preuve de retenue et de discipline. Pensez aux priorités du poste et à la charge de travail, puis biffez tout ce qui peut sembler vague ou irréaliste.

·         Fonctions subalternes – Faites d’abord circuler la description du poste à l’interne. Vous ne savez jamais si un de vos employés a envie de changement et cherche un nouveau rôle, et il peut être dans votre intérêt de le conserver dans votre personnel, mais dans un autre service. Veillez à prévoir un budget pour le perfectionnement professionnel – et soyez généreux si vous ne disposez pas à l’interne d’un mentor pour la personne.

TUYAU : Si vous publiez une annonce, retenez les services d’un graphiste pour que votre annonce soit bien présentée. Après tout, vous visez des professionnels du marketing.

·         Fonctions supérieures – Cherchez le consensus au sein de votre comité de direction sur ce que sera le mandat de la personne et, tout autant, ce qu’il ne sera pas. Comment reconnaîtrez-vous le succès de la personne après un an? Comment l’équipe de direction appuiera-t-elle le rôle? Parlez à d’autres professionnels du marketing, à des associés chargés de marketing et à des associés directeurs afin de cerner des attentes réalistes à l’égard du poste – et le niveau de salaire qu’il faut prévoir.

TUYAU : Le marché est favorable aux employés, donc prévoyez dans votre description de poste une section décrivant votre cabinet en termes favorables. Tout le monde veut travailler dans un cabinet qui apprécie les employés, et la plupart des personnes réfléchies considèrent que la relation d’emploi est bilatérale. Qu’est-ce que votre cabinet peut offrir à une personne talentueuse, outre l’omniprésent « salaire concurrentiel »?

Étape 2 : Faites la publicité de votre offre d’emploi

Même si vous ne pensez pas compter un directeur du marketing qualifié parmi votre personnel actuel, il ne coûte rien de transmettre à l’interne un message annonçant que vous en cherchez un. Le bouche-à-oreille est la méthode de publicité la moins dispendieuse et parfois la plus efficace.

Si vous avez un budget de publicité, une annonce paraissant dans votre quotidien aux jours de pointe peut susciter un grand intérêt. Par contre, vous risquez d’attirer des candidats qui ne conviennent pas, et le coût est habituellement élevé.

Au lieu, envisagez d’annoncer le poste sur le Web. Voici des sites possibles :

1. Le site Web de votre cabinet
2. Le site Web de la Legal Marketing Association (www.legalmarketing.org/job-bank/intro) (Les sections de Vancouver et de Toronto ont leurs pages d’offres d’emplois.)
3. L’American Marketing Association (www.marketingpower.com/content966.php)
4. L’Association canadienne du marketing (www.marketing-jobs.ca)
5. La Canadian Society for Marketing Professional Services (http://www.csmps.com)
6. Votre chambre de commerce locale
7. Des associations de marketing dans les domaines de la comptabilité, du génie, de l’architecture ou des services financiers

Dans certains cas, des frais modestes sont exigés pour l’affichage d’offres d’emplois.

3. Filtrez les curriculum vitæ

Si votre équipe des ressources humaines ne peut pas vous aider à le faire, cherchez un système pour éliminer les candidats non qualifiés. Parcourez rapidement les curriculum vitæ en tenant compte des principaux critères, et créez trois piles : A, B et C. La pile A est celle des meilleurs candidats, la B est celle des possibilités éventuelles, et la C est celle des candidats qui ne conviennent absolument pas.

Pensez-y bien si vous envisagez d’engager une personne faisant des erreurs dans sa lettre de présentation ou son curriculum vitæ. S’il s’en trouve une dans votre pile A, n’oubliez pas de vérifier la capacité de porter attention aux détails. Nous y reviendrons.

4. Posez les bonnes questions en entrevue

Trouvez les bonnes questions à poser en discutant avec d’autres spécialistes internes ou externes en marketing. Les professionnels du marketing ont rarement l’occasion de briller en entrevue, tout simplement parce que les associés ne posent pas les bonnes questions.

Si vous n’avez pas actuellement un conseiller ou un cadre en marketing, adressez-vous à des entreprises bien gérées que vous connaissez, et demandez de l’aide pour mettre au point quelques questions (et réponses!) probantes qui vous aideront à évaluer chaque candidat.

Pour un poste de gestionnaire ou de directeur du marketing, prévoyez des exercices à emporter ou à effectuer avant l’entrevue.

Voici quelques exemples d’excellentes questions à poser avant l’entrevue :

1. Que feriez-vous dans vos six premiers mois dans ce poste? Veuillez décrire vos priorités et votre méthode.
2. Comment feriez-vous pour rallier des avocats qui n’appuieraient pas nécessairement vos initiatives?
3. Question-scénario : Supposons que vous travaillez avec un avocat qui préconise une stratégie de marketing vouée à l’échec. Il est têtu, et vous êtes inquiet à l’idée de lancer un plan tactique qui sera assurément coûteux et plongera tout le monde dans l’embarras. Que feriez-vous, et pourquoi?

Pour vous assurer de recevoir des réponses formulées par les candidats eux-mêmes et non leur professeur de marketing, voici quelques questions à poser quand le candidat arrive à votre bureau, juste avant l’entrevue :

1. Quels sont les éléments clés d’un plan d’entreprise?
2. Par où commencez-vous pour élaborer une stratégie de marketing en vue d’un but particulier? Veuillez donner les deux ou trois premières étapes.
3. Que pensez-vous de l’utilisation de la publicité pour promouvoir des services professionnels?
4. Quelle importance y a-t-il à mesurer les activités de marketing, et pourquoi?

Demandez à un professionnel chevronné du marketing d’évaluer les réponses à toutes ces questions. Vous pourrez ainsi vérifier à quel point chaque candidat est solide sur le plan technique.

Avant de présenter une offre finale d’emploi à un candidat de premier plan, réfléchissez aux associés dont vous voulez l’adhésion au choix. Les champions du recrutement de clients, les chefs de groupes de pratique, le comité du développement de la clientèle et les associés principaux, voire les avocats salariés montants, peuvent faire partie de ce groupe. Tentez de prévoir une possibilité que quelques-uns d’entre eux rencontrent votre candidat pressenti.

5. Jetez les bases du succès

Veillez à ce que tous les acteurs principaux de votre cabinet comprennent le rôle de la personne, de façon à ce que tous tirent ensuite dans la même direction.

Plus le poste d’un spécialiste du marketing est élevé dans la hiérarchie du service de marketing, plus il doit en savoir sur les objectifs du cabinet et la façon dont il croit les réaliser. Alimentez votre nouveau spécialiste en renseignements sur le cabinet, comme l’évolution des objectifs de facturation, l’ouverture de nouveaux dossiers, le plan stratégique et autres renseignements dont il aura besoin pour travailler efficacement. Donnez-lui l’accès à tout ce qui est utile, et permettez-lui de briller. C’est alors qu’il brillera.

 

L’enquête de satisfaction clients a certes pour objectif de mesurer la satisfaction des clients sur l’offre du cabinet, en général, ou sur un ou plusieurs éléments de cette offre, en particulier.

L’enquête peut être qualitative, afin de connaître et de comprendre les besoins ou préférences des clients, ou quantitative afin de mesurer ou d’évaluer, en nombre ou en pourcentage, ces mêmes besoins.

Toutefois, l’enquête satisfaction est à la fois un outil marketing et un outil de communication et de fidélisation. Outil marketing en ce qu’elle permet de mesurer le capital client et d’évaluer sa valeur. Elle constitue, de ce fait, une arme stratégique pour le cabinet. Mais également un outil de communication puisqu’elle permet de faire passer des messages.

Elle répond à une méthodologie fine, adaptée dont nous vous proposons ci-après le contour. L’enquête de satisfaction peut être réalisée, de A à Z, en interne ou confiée à un prestataire extérieur.

Etapes de l’enquête

La réalisation d’une enquête de satisfaction clients s’effectue en plusieurs étapes :

1. L’échantillonnage :

Il s’agit en général de l’étape la plus complexe. Il s’effectue en fonction de la stratégie souhaitée par le cabinet :

 Stratégie de fidélisation et de développement : pénétration des clients significatifs ou,
 Stratégie de conquête : développement des clients peu significatifs…

Il est indispensable de travailler sur une base de clients qualifiée ; il est inutile de sonder simultanément la totalité de son fichier. Il convient de considérer à la fois les clients importants pour le cabinet mais également ceux qui stratégiquement peuvent le devenir.

2. La construction du questionnaire

 Le fond :
En fonction des objectifs visés par le cabinet, le questionnaire pourra être construit avec des questions dites « fermées » ou « semi-fermées » pour lesquelles le répondant disposera d’un choix de réponses, sous forme de QCM afin de pouvoir en valider le tri statistique et/ou avec des questions dites « ouvertes », c’est-à-dire appelant des réponses non codifiées. Dans ce dernier cas, le tri sera manuel.

 La forme :
L’enquête de satisfaction se réalise généralement sur un format de deux feuilles ou de quatre pages. Sa longueur doit être prise en compte dans le taux de réponses. A titre indicatif, cela représente entre 20 et 25 questions.

3. La réalisation de la trame statistique logicielle

Une enquête effectuée en nombre, pour être correctement analysée, doit faire l’objet d’un tri statistique complexe, visant notamment à recouper un certain nombre de questions. Il est préférable de se doter d’un outil adapté à ces fonctionnalités. A titre d’exemple, nous utilisons chez Juricommunication un logiciel d’enquête spécifique dénommé Modalisa et utilisé par les enquêteurs professionnels.

4. Le recueil des informations :

Trois méthodes sont généralement utilisées dans le cadre des questionnaires clients : le courrier, le téléphone et le face-à-face.

 Le courrier :
Il présente l’avantage de pouvoir réaliser un envoi en nombre, sans contrainte de distance et facilite le traitement des réponses. Le taux de retour est cependant assez variable ; pour l’optimiser il convient donc de construire le questionnaire de manière précise et concise pour ne pas lasser l’interviewé. Nous recommandons que le temps de réponse ne dépasse pas 30 minutes et qu’un ciblage précis de l’échantillonnage soit effectué au préalable. Un retour spontané de l’ordre de 20% est usuel.

 Le téléphone :
Cette méthode a pour avantage un contact personnalisé, le questionnaire idéal ne doit pas dépasser 10 minutes. Cette méthode convient particulièrement aux enquêtes de satisfaction clients en « One to One » et à l’issue de missions ou de dossiers ayant requis une mobilisation particulière.

 Le face-à-face :
Outre le contact direct et personnalisé, le principal avantage de cette méthode est qu’elle assure un taux de réponse de 100% et qu’elle valorise la relation client. Cette méthode est à privilégier pour les clients stratégiques et pour les enquêtes qualitatives plutôt que pour les enquêtes de mesure. La durée idéale de réponse au questionnaire est de 20 à 30 minutes.

La méthode varie en fonction du but recherché.

5. Les relances

Des relances peuvent être prévues dans le cadre d’une enquête de satisfaction en nombre. Elles varient, en fonction du taux de retour et peuvent être externalisées ou déléguées aux fonctions support, par exemple.

6. Le traitement statistique : dépouillement et analyse

Celui-ci n’est possible et n’a de véritable valeur statistique que si le taux de retours est suffisant, de l’ordre de 10%. Une exploitation optimale des résultats d’une enquête de satisfaction clients passe par la notation de la satisfaction exprimée, le calcul de la moyenne obtenue pour chaque critère étudié, puis par le report des données sur un logiciel permettant de produire des statistiques et des graphiques qui feront par la suite l’objet d’un rapport d’analyse

7. La périodicité

Nous recommandons d’observer une certaine régularité dans le sondage de la satisfaction, à l’instar des préconisations Iso. Une enquête tous les deux ans permet de suivre avec précision l’évolution du taux de satisfaction, outre ses vertus de communication.

8. Les actions qui en découlent

Toute enquête de satisfaction doit être suivie d’actions au sein du cabinet, afin de réagir aux demandes des clients ou à leurs insatisfactions.

Ces enquêtes sont donc généralement suivies de la mise en œuvre de mesures correctives en interne. Celles-ci peuvent s’appliquer aux processus de communication, aux méthodes de travail ou de facturation, entre autres. Enfin, elles doivent faire l’objet d’une communication auprès des clients sollicités, le fait de les avoir interrogés aura créé une nouvelle attente en fonction des besoins exprimés.

Les répercussions, en interne et en externe, d’une enquête sont donc très importantes et engageantes pour le cabinet, une démarche structurée et des procédures de calcul et de contrôle fiable sont les pré-requis indispensables à son succès. L’intervention d’un prestataire externe ayant une expérience dans ce domaine et un regard objectif sur le traitement des données peut s’avérer utile.

 

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